Молодой директор предприятия из Кобрина: «Надо уметь совмещать в себе бизнесмена и бюрократа»

Роману Дубинке 31 год. Директором ТУП «Брестские угощения» он стал в 28. Его задача — открывать магазины и получать прибыль от торговли продукцией Брестского мясокомбината. Молодой директор честно признается: в первое время работы не знал, за что браться, выполнял много задач, которые можно делегировать, и не совсем умело мог общаться с сотрудниками. Но пошел третий год на посту, и Роман перестал выезжать в магазин из-за поломки каждого холодильника, засиживаться допоздна, а на двери его кабинета висит табличка: «Не приходите ко мне со своими проблемами — предложите мне их решение, а лучше два». Кобринчанин рассказал, что помогло ему справиться с предприятием на 160 человек, увеличить чистую прибыль и не укорять себя, если что-то идет не так.

«В первые дни работы тратил на подпись документов примерно час, сейчас уходит 15—20 минут»

Роман выглядит с иголочки: галстук, пиджак, белая рубашка. Говорит, что один случай во время учебы в университете заставил его всегда быть готовым к интервью. В БарГУ, где учился Дубинка, как-то приезжал корреспондент — поговорить с лучшими студентами университета. Одним из таких был Роман. Он был у своей девушки, когда вдруг зазвонил телефон: нужно срочно прибежать в университет на интервью.

Парень подорвался в чем был и побежал. В итоге отличник пришел в пестрой байке и вольготных джинсах. Говорит, его фотография в газету так и не пошла — с тех пор Дубинка всегда в костюме и готов к серьезным встречам.

Рассказывая историю своего поступления в вуз, Роман упоминает какую-то высшую силу, которая сыграла свою роль. Он верит, что многое в жизни происходит неслучайно.

— Сначала по предложению родителей я пошел в БГУ на военную кафедру. Возможно, им не хватало денег, чтобы тянуть мое обучение, ведь мама работала уборщицей, а папа — инженером в райпо. Для военной кафедры мне можно было сдать каждое ЦТ на 30 баллов: мой средний балл аттестата был восемь с чем-то. Сдал тестирование, прошел медкомиссию, получил военный билет и подписал договор о неразглашении военной тайны…

Но тут приходит результат ЦТ по математике — 12 баллов. С таким даже не выдавали сертификат.

Он рассказывает, что в школе по математике была девятка, два года до ЦТ молодой человек занимался с репетитором. Забегая наперед, отметим: в университете знания Романа по этому предмету тоже оценили на девять, студентом он участвовал в математических конференциях. Кобринчанин до сих пор не понимает, что это было.

— Вообще, у меня математический склад ума, с цифрами я дружу. Но как так получилось, я не знаю, — говорит он. — По английскому и русскому у меня были сертификаты, а математику мне нужно было сдавать уже в университете. У меня был выбор: поступать в Брест или в Барановичи, потому что это было ближе всего к дому. Я принципиально пошел в БарГУ. На семейных посиделках о тех, кто учился, всегда заводилась одна и та же песня: «Вот он поехал учиться в Брест, а там у нас какой-то родственник, который всех выучил». И якобы наши едут туда учиться, потому что он всех устроит.

Романа это очень напрягало. После окончания университета ему не хотелось слышать в свой адрес, что он не сам отучился, а его выучили. Поэтому он выбрал Барановичи — поступил на маркетолога. Университет он, кстати, окончил с красным дипломом. Потом пошел работать на хлебозавод в Кобрине. На работу в госструктуре он не жалуется: там освоил важный навык — работу с документами.

— Сейчас я работаю в компании, где основная доля акций находится у государства. Здесь надо уметь совмещать в себе бизнесмена и бюрократа, — улыбается Роман. — Когда ты чисто предприниматель, каких-то законов можешь и не знать. Не в каждой частной компании есть толковый юрист, а в плане документов нужно быть достаточно аккуратным. Я думаю, что уже нашел этот баланс.

Предшественник Дубинки, говорит Роман, был бизнесменом и тяжело переносил бумажную волокиту. Только подписание документов у него занимало полдня.

— Да, и я в первые дни работы тратил на это примерно час. Со временем оптимизировал — сейчас уходит 15—20 минут. Я вообще за автоматизацию и упрощение всего и вся. В первую очередь это касается бухгалтерии, — говорит Роман. — Помню, через пару недель моей работы приходит делегация бухгалтеров и просит повысить им зарплату. Жалуются, что очень много работают. Я спросил, в чем суть их перегрузки. Ответили, что вводят много данных из накладных, обрабатывают немало информации, вносят торговые надбавки и все это сверяют. В процессе беседы я выясняю, что этот процесс можно автоматизировать, внеся торговые надбавки один раз, и пользоваться шаблоном до конца жизни. Тогда не нужно будет тратить от полутора до трех часов в день на проверку этих накладных.

Он ответил бухгалтерам: если бы они пришли к нему с таким предложением — сэкономить рабочее время и поднять за это зарплату, Роман с большой радостью сделал бы это. Спустя год, после очередного совещания, его менеджер по закупкам повесила на двери его кабинета табличку: «Не приходите ко мне со своими проблемами — предложите мне их решение, а лучше два».

«После себя надо оставить все свои накопленные знания и опыт. Чтобы следующий человек не спотыкался на тех же камнях, что и я»

На посту директора Роман работает третий год. Он отвечает за фирменную торговлю Брестского мясокомбината. Сначала он пришел сюда бренд-менеджером — проходил на эту должность четыре собеседования.

— Бренд-менеджер — это серьезная должность, ведь я распоряжался рекламным бюджетом мясокомбината. Это большие суммы и большая ответственность. До сих пор помню, как у меня на третьем собеседовании спросили значение двух терминов, а я их на тот момент не знал. Это социальное доказательство и архетип бренда. Было много вопросов — штук двадцать, но именно на эти два вопроса ответа я не знал. Я вышел и подумал: ну все, завалил, меня не возьмут. И что я не достоин этого уровня — мне еще учиться и учиться.

Но Романа все же позвали на четвертое собеседование, где ему нужно было сделать практическое задание — разработать новую торговую марку и описать ее вывод на рынок с рекламной поддержкой. Там молодой человек конкурировал с десятью другими кандидатами. После презентации нашего героя пригласили к гендиректору Брестского мясокомбината.

— Он меня спрашивал, что такое бренд. Я ответил: это то, за что человек готов переплачивать. Есть два одинаковых продукта — один из них стоит дороже. И вот эта эмоциональная составляющая, из-за которой человек готов переплатить, — и есть бренд. Помню одобрительный кивок — и все.

Но Роман признается: за этой должностью он не гнался. На тот момент работал в частной компании. Платили хорошо, но нерегулярно. А жена кобринчанина только родила ребенка — нужно было планировать деньги, «чтобы где-то откладывать и чтобы был переходящий остаток». Это давалось непросто: зарплату иногда задерживали на два месяца.

Все трудоустройство на мясокомбинат заняло около двух месяцев, а в должности маркетолога Роман проработал семь месяцев — потом позвали директором «Брестских угощений». Говорит, секунд десять переживал, а потом согласился.

— Когда пришел на должность директора, мне оставили один проблемный магазин в Кобрине. Его до меня открывали три директора. Первый выбрал землю под него, второй сделал план, третий переделал этот план. Я тоже изменил планировку магазина. Оборудование к нему было уже закуплено — немножко переставил. Это был полезный опыт. Сейчас открыть магазин с нуля могу за месяц. А на тот момент я думал: с чего мне начать, если раньше я этим не занимался? Но пообщались с руководством, где-то помогли заведующие, которые давно работают. Разобрался, быстро влился.

Потом Роман легко открыл второй магазин по образцу первого. Теперь в его подчинении 16 торговых точек. Сейчас — менее чем за три года работы — у него сформирован бизнес-процесс, из которого четко понятно, кто что делает и в какие сроки. Это все прописывается в CRM-системе.

— Я за то, чтобы упрощать людям жизнь. В том числе тем, кто придет сюда вместо меня. Как говорил Максим Батырев (известный российский менеджер. — Прим. Onliner), каждый день будь готов, что тебя уволят. Это отрезвляет и заставляет двигаться быстрее. А вторая часть этой мысли — в том, что после себя надо оставить все свои накопленные знания и опыт. Чтобы следующий человек не проходил все это заново и не спотыкался на тех же камнях, что и я.

Но больших сложностей, говорит молодой управленец, на старте у него не было — все свои идеи он мог воплотить в реальность, никто не мешал. Например, после расчетов решил обновить кассы, чтобы получать единую отчетность из всех магазинов, — поменяли.

— Мы написали специальное мобильное приложение — и все продажи я могу видеть в своем телефоне в режиме реального времени. Вот недавно был в России — и спокойно смотрел, идут ли по плану продажи в любом из магазинов.

«Многие считают, что деньги нам дает мясокомбинат. Но у меня отдельный хозрасчет, я распоряжаюсь теми деньгами, которые сам и заработал»

Самым сложным в первое время стала для Романа работа с людьми — в этом деле серьезного опыта не было. В его компании работает 160 человек, 20 из них непосредственно подчиняются директору.

— Я долго и много учился тому, как правильно подобрать и оценить людей: поездил на курсы и перечитал кучу книжек. Научить и направить сотрудников тоже непросто. Сейчас мы прописываем все бизнес-процессы для тех же продавцов и заведующих магазинами — снимаем видеоинструкции. Когда приходит новый человек, мы можем дать ему конкретный материал, по которому он вводится в специальность. В инструкциях мы рассказываем, как наилучшим образом сделать его работу, чтобы не изобретать велосипед.

Первое время, кстати, молодой директор лично собеседовал всех продавцов и заведующих. Потом понял, что задач становится все больше. На первых порах он решал все хозяйственные вопросы, пока не дали заместителя.

— Не забуду свой первый день. Пришел в офис, сел в кресло и думаю, что мне делать. Глобальные задачи есть, но непонятно, с чего начинать. Сначала вообще решал задачи, которыми руководитель заниматься не должен. Но мне нужно улаживать вопросы, которые помогут либо заработать больше денег, либо сэкономить их. А остальное решают другие люди — я и делегировал эти задачи. Где наши сотрудники не справлялись с чем-то, мы отдали часть работы на аутсорс — например, обслуживание компьютеров (у нас несколько «1С»), холодильного оборудования, в некоторых городах — электрики, водоотведения и другого.

Сейчас каждый из своих магазинов Роман должен посещать дважды в месяц. Но в некоторых он бывает каждый день. Чтобы все успевать, он разработал огромную организующую схему, где подробно описаны задачи каждого человека в компании — от него самого до уборщиков и грузчиков.

— Кроме того, здесь указана четкая иерархия. Если у человека возникла проблема, он бежит не сразу ко мне, а к своему непосредственному начальнику.

Такая карта висит в кабинете молодого директора и в каждом из 16 магазинов сети. Сейчас на стене версия 3.0 — то есть тридцатая (начиналось все с 0.1). Роман Дубинка говорит, что на подходе уже 3.1, и объясняет, какие изменения туда вносятся.

— Вот недавно в нашем магазине (в Бресте. — Прим. Onliner) появилась кофейня. Соответственно, для нас это новая вводная услуга. Там работают наши подрядчики, вроде мы сдаем им помещение в аренду, но вместе с тем они своим присутствием обеспечивают нам какой-то небольшой приток клиентов: зашли за кофе — заглянули в магазин. Сейчас ко мне пришел новый инженер — нужно ввести его в специальность. Я подвожу его и показываю перечень его обязанностей и участков. Раньше все функции были абстрактными, а сейчас все четко.

При этом директор предприятия не исключает, что люди могут до сих пор не понимать, зачем это нужно, но он уверен: схемы улучшили работу и понимание каждым сотрудником своей ответственности.

Со своим приходом Роман ввел и новую систему мотивации — размер премии сотрудников зависит не от товарооборота магазина, а от его рентабельности.

— Я считаю, что премия от товарооборота в реальности зависит от того, насколько добрый руководитель, — улыбается Роман. — Поэтому магазин должен зарабатывать — чем больше, тем больше получат его сотрудники. А в первом полугодии 2020-го во главу мотивации мы ставим не коллективный, а индивидуальный ценный конечный продукт. При такой системе каждый работник получает деньги за свой результат, а не за результат всего магазина. У продавца это качество обслуживания клиента, то есть соответствует ли оно всем нормам и правилам торговли. Два раза в месяц в каждый магазин ходят тайные покупатели, которых мы нанимаем.

К слову, совсем недавно Роман отвез в один из магазинов планшет, на котором покупатели отмечают качество обслуживания. Говорит, первый день показал неплохую конверсию — 25% (или 45 человек).

Фирменные магазины работают пока только в Брестской области: в Барановичах, Пинске, Кобрине, Пружанах и областном центре. За первый год своего руководства, говорит Роман, чистая прибыль от них выросла на 10%, суммарный прирост прибыли от реализации составил +23%. Но сейчас прибыль вернулась на прежний уровень, «потому что некоторые магазины потянули вниз».

— Сейчас по двум нужно принять решение: либо сократить персонал, либо один закрыть. Меня немножко удручают цифры, первое время даже начала падать самооценка. Но сейчас, пообщавшись с предпринимателями, я почувствовал себя легче: услышал истории о том, какие сложности приходилось преодолевать другим… Мои проблемы по сравнению с ними — это просто цветочки. И теперь я понимаю, почему у нас упала чистая прибыль и как можно все исправить. Уже согласовали стратегию с гендиректором — в принципе, не проблема.

К слову, «Брестские угощения» под руководством молодого директора попробовали открыть магазин и в Минске — долго продержаться на плаву он не смог. По словам Романа, у них не было такого опыта работы и компетенции. В Минске очень серьезная конкуренция за персонал с крупными торговыми сетями.

— И у нас нет целых HR-отделов, которые умеют заманивать людей на одну зарплату, а выдавать совсем другую, — смеется он. — Но мы все равно каждый год расширяемся и открываем новые магазины. Это не проблема, денег хватает — все торговые объекты мы открываем за свой счет. Хотя многие считают, что деньги нам дает мясокомбинат. Но у меня отдельный хозрасчет, я распоряжаюсь теми деньгами, которые сам и заработал.

Самое сложное и психологически тяжелое для Романа — увольнять людей. Говорит, для него это крайняя мера и последний пунктик. Сначала директор начинает работать с ценами, ассортиментом, порядком в магазине — то есть проверяет, нет ли каких-то факторов, на которых можно больше заработать. К сокращению он прибегает в последнюю очередь.

— Очень тяжело было закрывать минский магазин и распускать людей. Но встретились, поговорили. Мы сделали все, чтобы люди не остались обиженными, выдали все положенные выплаты.

«Сразу ты выстраиваешь систему, а потом она может функционировать самостоятельно»

Кстати, сам Роман покупает продукты только в своих магазинах. Исключение — если чего-то очень нужного в них нет. Больше всего молодой директор любит сервелат «Кремлевский» — он сразу же находит его на прилавке.

Но вообще, он считает, что вся колбаса вкусная. За три года работы с продукцией мясокомбината Дубинка знает уже весь ее ассортимент. К слову, благодаря молодому директору в магазинах внедрили систему автозаказов.

— Система очень хорошо — с вероятностью 80—90% — рассчитывает заявку на магазин. Например, пришла молодая заведующая, она еще не знает, что и сколько заказывать, — боится, чтобы продукция не «залежалась». Я им говорю: если боитесь, просто формируйте автозаказ — и все будет хорошо. У вас может не хватить немного наименований, но в просрочку не уйдете. До конца года у нас стоит задача настолько доработать эту программу, чтобы вообще минимизировать все риски. Насколько я знаю, в некоторых торговых сетях России с учетом аналитики заявки дает искусственный интеллект. Но у нас пока с этой задачей неплохо справляется математическая формула.

Но самое главное, считает Роман, — это комфортные условия работы для людей. Например, всем работникам магазинов он выдал теплые фирменные байки, а сейчас решает вопрос с обувью: одним неудобно в сабо, другим — в балетках.

— Они работают «в поле», поэтому им нужен комфорт. Заказали два вида обуви у поставщика — люди в ней ходили, примерялись. Я, наверное, склоняюсь к тому, чтобы выдать каждому то, в чем ему удобно. Только чтобы обувь была в корпоративных цветах: черный, белый, серый. Главное, чтобы не в розовых сланцах, — смеется директор.

Минимальный оклад продавца «Крамки» — 450 рублей, максимальный — 800. Но все зависит опять же от рентабельности магазина. Для Романа вопрос зарплаты — один из самых важных: нужно все эффективно рассчитать и никого не обидеть. За время работы в компании молодой директор два раза поднимал зарплату — на 10 и 5%. Не просто так, а благодаря росту производительности труда. Размер своей зарплаты директор не называет, ссылаясь на коммерческую тайну.

— Получаю как средний руководитель, — улыбается он.

Рабочий день у молодого директора нестабильный, иногда дела решаются до пяти часов, но порой удается вырваться домой только в девять вечера. По выходным текущие вопросы не решает — в целом работа налажена.

Звонить ему могут только в экстренных случаях — например, если нужно связаться с программистами.

— Как говорят в университете, сначала ты работаешь на зачетку, а потом она на тебя. Так и здесь: сразу ты выстраиваешь систему, а потом она может функционировать самостоятельно, — говорит он. — Первое время жена немножко ругалась, что весь в работе, но я все-таки директор. И с теми же предпринимателями общаюсь и вижу, сколько они тратят времени на работу — сидят по ночам и так далее., потому что это их детище. Я тоже отношусь к своему предприятию как к родному и переживаю за все моменты, но, возможно, в меньшей степени.

Он говорит, что где-то год назад пересмотрел свои приоритеты — нашел компромисс между «ты должен» и «ты хочешь». Но это очень непросто.

— В один из выходных я решаю домашние вопросы, во второй занимаюсь аналитикой. Я не скажу, что это прямо работа, но все инновации в моей голове рождаются именно дома, когда ты спокойненько читаешь и узнаешь что-то новое. Ту же программу мотивации я написал дома — спокойно разложил, почитал, посчитал.

В свободное время молодой управленец занимается проектами, «которые помогают сохранять интерес ко всему» — например, он создал настольную карточную игру и вбросил ее на краудфандинг. Вообще, настолки — его хобби. Роман признается, что любит игры на логику, а не на удачу. Еще одно из его увлечений — брендинг — от дизайна машин и смартфонов до столичной новогодней елки и логотипа «Евровидения». Сейчас, правда, на это времени меньше: ответственная должность и семья занимают много времени.

— В том же воспитании ребенка, как и в управлении бизнесом, принцип один: каждый день дети представляют какой-то продукт, будь то рисунок или поделка. Они относят его отцу или маме — и те покупают этот проект. Мне кажется, важно развивать в детях предприимчивость. Книжек шесть о воспитании детей я уже прочитал. Сейчас есть готовые знания — опять же не нужно изобретать велосипед. Но красной нитью в моей жизни проходит саморазвитие — у меня никогда не было богатых родителей, не было кому помочь или подсказать что-то. Все сам.

В отпуск Роман уходит редко: говорит, не любит отдых. Молодой директор чувствует себя комфортнее, когда его мозг напряжен и что-то придумывает. В этом году он вынужденно взял половину своего отпуска: жена настояла, что нужно свозить ребенка на оздоровление.

— Я все-таки, наверное, трудоголик. И получаю удовольствие, когда вижу изменения. И пришел в подходящее для этого место. Благодаря маркетинговому опыту мы сделали ребрендинг всей торговой сети. После этого пришлось сильно углубиться в менеджмент, потому что в нем опыта было мало. Сейчас для меня важно разобраться в финансах — чувствую, что из всех областей меньше всего подтянул эту. Читаю специальную книжку и консультируюсь у заместителя гендиректора по экономике. Был недавно в командировке и решал задачки. Со школьных времен не испытывал этой эйфории, когда решаешь задачу, открываешь в конце ответы — и они совпадают!

Все свои планы и цели Роман Дубинка записывает в ежедневник, который всегда при нем: говорит, без него ничего вспомнить не может. К слову, на одной из первых страниц у молодого руководителя прописаны принципы, которыми он руководствуется в работе. Их он периодически перечитывает, чтобы держать себя в тонусе.

Источник: people.onliner.by